Business

ครั้งแรกที่เขาช่วยยูนิลีเวอร์ ตอนนี้เขาต้องการกอบกู้ระบบทุนนิยม

05 ตุลาคม 2564 Paul Polman อดีต CEO ของ Unilever เป็นผู้นำด้านสินค้าอุปโภคบริโภค ตั้งแต่ Procter & Gamble ไปจนถึง Nestlé ไปจนถึงบริษัทข้ามชาติสัญชาติอังกฤษ ประสบการณ์ของเขาในการต่อต้านการเสนอซื้อกิจการที่ไม่เป็นมิตร สอนเขาว่าหลักคำสอนเรื่องทุนนิยมแบบผู้ถือหุ้นนั้นผิด เขาเชื่อว่ามีวิธีการทำธุรกิจที่ดีกว่า วิธีหนึ่งที่รวบรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่ใช่แค่ผู้ถือหุ้น และปรับปรุงสิ่งแวดล้อม เขาได้ร่วมก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา IMAGINE เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ยั่งยืนต่อไป และเขาแบ่งปันคำแนะนำของเขาสำหรับผู้นำรุ่นต่อไป กับแอนดรูว์ วินสตัน โพลแมนเขียนหนังสือเล่มใหม่ Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More than They Take CURT NICKISCH: ยินดีต้อนรับสู่ HBR IdeaCast จาก Harvard Business Review ฉันชื่อ Curt Nickisch แขกของวันนี้เติบโตขึ้นมาในเนเธอร์แลนด์ เด็กหนึ่งในหกคน ลูกชายของครูโรงเรียนและผู้บริหารบริษัทยางรถยนต์ ตอนแรกเขาใฝ่ฝันที่จะเป็นนักบวช ต่อมาเป็นแพทย์ และเมื่อไม่มีที่สำหรับเขาที่จะเรียนแพทย์ เขาก็ศึกษาธุรกิจ รวมทั้ง MBA ในสหรัฐอเมริกาด้วย จากนั้นเขาก็สร้างอาชีพที่น่าทึ่งในโลกธุรกิจ เขาพำนักอยู่ในสหรัฐอเมริกาที่ Procter and Gamble เป็นเวลาหลายสิบปี จากนั้นจึงดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของ Nestle ยักษ์ใหญ่ด้านอาหารของสวิส ในที่สุด เขาก็ถึงจุดสุดยอดที่หลายคนปรารถนาและน้อยคนนักที่จะเป็น CEO ของบริษัท Fortune Global 500 ที่ยูนิลีเวอร์สินค้าอุปโภคบริโภคของอังกฤษ Paul Polman หยุดการออกรายงานและคำแนะนำรายไตรมาส และเขายอมรับความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อช่วยเปลี่ยนบริษัทและป้องกันการเสนอราคาซื้อกิจการที่ไม่เป็นมิตรจากคราฟท์ ไฮนซ์ เขาเป็นผู้นำของยูนิลีเวอร์เป็นเวลา 10 ปี และประสบการณ์ของเขาแสดงให้เขาเห็นถึงบางสิ่งที่เขาเชื่อมาตลอด – ว่าหลักคำสอนเรื่องทุนนิยมของผู้ถือหุ้นนั้นผิด ว่ามีวิธีที่ดีกว่าในการทำธุรกิจ ดังนั้นเมื่อเขาเกษียณจากยูนิลีเวอร์ในปี 2561 เขาได้ตั้งเป้าหมายใหม่สำหรับธุรกิจในปัจจุบัน เพื่อต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เพื่อต่อสู้กับการใช้การล็อบบี้ขององค์กรและรัฐบาล เพื่อสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่า Polman ก่อตั้งกลุ่ม Imagine ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อช่วยให้ CEO ต่อสู้กับการต่อสู้เหล่านี้ และร่วมกับแอนดรูว์ วินสตัน เขาเขียนหนังสือ Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take PAUL POLMAN: ขอบคุณ Curt สำหรับโอกาส CURT NICKISCH: คุณคิดว่าตัวเองเป็นนายทุนหรือไม่? PAUL POLMAN: ที่จริงแล้ว ฉันไม่เคยใช้เวลามากเกินไปในการโต้วาที เพราะสิ่งที่สำคัญกว่าสำหรับฉันคือความหมายและการใช้ชีวิตของคุณ ดังนั้นฉันจึงไม่เคยเอะอะที่จะเรียกตัวเองว่านายทุน แม้ว่าฉันจะพบว่าผู้คนในส่วนต่าง ๆ ของโลกตีความวิสัยทัศน์และปรัชญาของฉันแตกต่างกันเล็กน้อย แต่ฉันเชื่ออย่างกว้างๆ ในสิ่งที่วินสตัน เชอร์ชิลล์พูด ฉันคิดว่าเขาบอกว่ามันเป็นรูปแบบการปกครองที่แย่ที่สุด ยกเว้นรูปแบบอื่นๆ ทั้งหมดที่คิดค้นขึ้น และฉันมักจะเชื่อว่าแม้วันนี้จะยัง เคิร์ต นิกคิช: ฉันอยากรู้ คุณเริ่มอยากเป็นบาทหลวงและแพทย์เพื่อประกอบอาชีพที่ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยผลกำไรในระดับแนวหน้า และคุณเข้าสู่ธุรกิจ คุณมีข้อสงสัยเกี่ยวกับสิ่งที่ทำตลอดอาชีพการงานของคุณหรือไม่? PAUL POLMAN: พูดตามตรง ธุรกิจนี้เป็นเรื่องบังเอิญมากกว่าและเป็นเรื่องบังเอิญในระดับหนึ่ง ฉันโตมาในปี 1956 ตอนที่ฉันเกิด และฉันคิดเสมอว่าหลังจากสงครามสิ้นสุดลงไปนาน แต่ยิ่งโตยิ่งรู้ว่ามันใกล้แค่ไหน และพ่อแม่ของฉันทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีสันติภาพที่ยั่งยืน ที่ชุมชนของพวกเขาจะทำงาน ว่าเราจะได้รับการศึกษาที่กีดกันจากพวกเขา และอื่น ๆ ดังนั้นเราจึงเติบโตขึ้นมาโดยมีความคิดที่จะเอาตัวเองไปรับใช้ผู้อื่น และเมื่อรู้อย่างนี้แล้ว ตัวเราเองก็จะดีขึ้นเช่นกัน พ่อแม่ของฉันพบกันใน Boy Scouts และแม่ของฉันเป็นผู้นำด้านผู้หญิงและพ่อของฉันเป็นผู้ชาย และพวกเขาแต่งงานกันและยังคงสนใจธรรมชาติของเราและอาศัยอยู่อย่างกลมกลืนกับโลกถ้าคุณต้องการ นั่นคือวิธีที่ฉันเติบโตขึ้นมา และนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องปกติสำหรับฉันที่จะหาอาชีพที่สามารถใช้ค่านิยมเหล่านั้นได้ แต่ยิ่งฉันทำงานจริงในธุรกิจมากเท่าไหร่ และฉันก็โชคดีมากที่ได้ทำงานกับสถาบันที่ยอดเยี่ยมสามแห่งที่สร้างขึ้นมาเพื่อคงอยู่ต่อไป ในความคิดของฉัน ด้วยค่านิยมที่ยอดเยี่ยม และยิ่งฉันทำงานมากเท่าไหร่ ฉันก็ยิ่งเห็นพลังมหาศาลที่ภาคเอกชนต้องเป็นกำลังให้เกิดผลดี น่าเสียดายที่มีการออกกำลังกายในลักษณะที่แตกต่างกันมากเกินไป และหลักคำสอนของมิลตัน ฟรีดแมนเรื่องความเป็นอันดับหนึ่งของผู้ถือหุ้นก็ใช้ไม่ได้เช่นกัน แต่ฉันคิดเสมอว่าผลกำไรในบริษัทควรมาจากการแก้ปัญหาของโลกและไม่ได้มาจากการสร้างปัญหาของโลก และฉันก็สามารถนำสิ่งนั้นไปปฏิบัติได้ และฉันคิดว่าท้ายที่สุด มันก็พิสูจน์แล้วว่าเป็นผลดีต่อผู้ถือหุ้น เคิร์ต นิกคิส: เรามาพูดถึงประสบการณ์เหล่านั้นกันที่บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคและบริษัทอาหารกัน คุณเห็นสิ่งต่างๆ อะไรบ้างขณะทำงานที่นั่น ที่คุณรู้ว่าสิ่งต่างๆ ทำงานได้ดีแต่น่าจะดีกว่านี้ พอล พอลแมน: อืม ที่ฉันชอบเกี่ยวกับสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างตรงไปตรงมาก็คือ การที่ตลาดต้องเผชิญอย่างไม่น่าแปลกใจ พวกเขาเรียกมันว่าสินค้าอุปโภคบริโภคที่เคลื่อนไหวเร็ว ทุกๆ วันหรือวันเว้นวัน พลเมืองของโลกนี้สามารถไปที่ร้านได้และมีทางเลือกระหว่างสี่หรือห้า, หกแบรนด์ หรือบางครั้งอาจมากกว่านั้น และหากคุณไม่ให้ราคา ในแง่ของคุณค่า ประโยชน์ในวงกว้างที่คุณต้องการสื่อถึงแบรนด์ของคุณ คุณจะถูกลงโทษทันที ฉันรู้สึกเสมอมาว่าการได้ใกล้ชิดกับการให้บริการผู้บริโภคเหล่านี้จากทั่วโลกเป็นสิ่งที่น่าหลงใหลสำหรับฉันและมีเป้าหมายอย่างมากหากทำได้ดี รู้ไหม ลอร์ด ลีเวอร์ ตอนที่เขาเริ่มธุรกิจในพอร์ตซันไลท์เมื่อปลายศตวรรษที่ 19 เขากำลังพูดถึงความเจริญรุ่งเรืองร่วมกันอยู่แล้ว ชายคนนั้นสร้างบ้านให้คนงานของเขา ก่อนที่โรงงานจะเดินเครื่องเต็มที่ เขารับประกันการทำงานหกวันต่อสัปดาห์ เมื่อสงครามโลกครั้งที่หนึ่งมาถึงและเขามีอาสาสมัครเข้าร่วมมากที่สุด นั่นเป็นเพราะเขารับประกันงานของพวกเขาคืนและยังคงจ่ายค่าจ้างให้กับภรรยาของพวกเขาต่อไป เขาเชื่อในแนวความคิดที่กว้างกว่าเช่นผู้ร่วมสมัยบางคนในสหราชอาณาจักร และไม่เหมือน สมมุติว่า Rockefellers หรือ Carnegie’s หรือ Mellon’s หรือคนอื่นๆ ที่อาศัยอยู่ในช่วงเวลาเดียวกัน เขาไม่เคยสะสมทรัพย์สมบัติจริงๆ แล้วตัดสินใจแจกมันออกไป เขามีสิ่งนี้เป็นปรัชญาในการดำเนินธุรกิจ ดังนั้น ค่านิยมเหล่านี้จึงดึงดูดใจฉัน แต่เห็นได้ชัดว่าเมื่อฉันเข้ามาอยู่ในจุดสูงสุดของวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551 ในตำแหน่งซีอีโอคนแรกจากภายนอก เห็นได้ชัดว่าต้องจ้างคนจากภายนอกบริษัทว่ามีปัญหาสำคัญบางประการ เราได้เห็นการหมุนเวียนของเราลดลงจากประมาณ 55 พันล้านเป็นประมาณ 38 พันล้าน และบริษัทอยู่ในโหมดการขายที่มีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับการเลิกรา และอื่นๆ และตรงไปตรงมากลายเป็นเหยื่อของระยะสั้น การไล่ตามหางเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ได้ผล ดังนั้นเราจึงต้องเปลี่ยนสิ่งนั้นจริงๆ และในตอนนั้นผมเห็นวิกฤตการณ์ทางการเงินแล้วว่ายังมีเรื่องสำคัญบางอย่างที่ไม่ค่อยได้ผลในสังคม หนี้ในระดับสูงทั้งภาครัฐและเอกชน การบริโภคเกินขนาดมโหฬาร คนจำนวนมากเกินไปที่ไม่ได้มีส่วนร่วมหรือถูกทอดทิ้ง อาการเหล่านี้เป็นอาการของระบบที่ไม่ประสบความสำเร็จในระยะยาว เลยคิดว่าทำไมไม่สร้างบริษัทที่หวนคืนสู่รากเหง้าของลอร์ด ลีเวอร์ บางอย่างที่จิม คอลลินส์ในหนังสือของเขาตั้งแต่เรื่อง Good to Great เรียกว่า การบำรุงเลี้ยงแก่นแท้ก่อนที่คุณจะกระตุ้นความก้าวหน้า แล้วจึงสร้างรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างออกไปที่สามารถแสดงให้เห็นได้เช่นกัน สำหรับกลุ่มนักลงทุนในวงกว้าง ซึ่งหลังจากทั้งหมดเป็นนักลงทุนสถาบันกองทุนบำเหน็จบำนาญ ซึ่งควรมีมุมมองระยะยาวว่า แบบจำลองทางเลือกสำหรับความเป็นอันดับหนึ่งของผู้ถือหุ้นนั้นเป็นแบบจำลองที่ดีกว่าจริง ๆ กรอไปข้างหน้า 10 ปีและคุณมีผลตอบแทนผู้ถือหุ้น 300% หรือผลตอบแทนจากการลงทุน 19% อย่างต่อเนื่อง ผู้ถือหุ้นจึงไปบ่น และฉันคิดว่าเราได้รวบรวมหลักฐานร่วมกับยูนิลีเวอร์และสิ่งอื่น ๆ อีกมากมายในสังคมมากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะนี้ ว่าบริษัทที่ดำเนินการภายใต้หลักการ ESG ที่กว้างกว่านี้นั้น แท้จริงแล้วมีการดำเนินงานที่ดีขึ้นและมีโอกาสสูงขึ้นหากคุณต้องการประสบความสำเร็จอย่างรอบคอบ . เคิร์ต นิกคิช: ที่ยูนิลีเวอร์ในช่วงปีที่ยากลำบากเหล่านี้ คุณตัดสินใจที่จะหยุดการออกคำแนะนำ หยุดจัดทำรายงานรายไตรมาส คุณพูดถึงวิธีที่ผู้ถือหุ้นตอบรับในเชิงบวกในภายหลัง ฉันแค่สงสัยว่าตอนนั้นเป็นอย่างไรและคุณรู้สึกว่าวิกฤตครั้งนั้นให้โอกาสพิเศษกับคุณในการทำสิ่งที่คุณไม่สามารถทำได้หรือไม่? พอล โพลแมน: แน่นอน ฉันทำประกาศนี้เพื่อหยุดให้คำแนะนำ รายงานรายไตรมาส เรายกเลิก และย้ายระบบค่าตอบแทนไปอย่างรวดเร็วในระยะยาว ฉันทำถูกต้องแล้วเมื่อมาเพราะฉันคิดว่าพวกเขาจะไม่ไล่ฉันออกในวันที่พวกเขาจ้างฉัน และนั่นก็พิสูจน์แล้วว่าเป็นโชคดี แต่สิ่งที่เราทำนั้นไม่ได้ดราม่าขนาดนั้น เราเปลี่ยนขอบเขตจริงๆ ถ้าโดยพื้นฐานแล้วคนเป็นคนดี ฉันเชื่ออย่างนั้น ฉันเชื่อในความดีของมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา ไม่อย่างนั้นไม่คุ้มที่จะมีชีวิตอยู่ แต่ทำไมเราไม่ร่วมกันประพฤติตนตามที่ควรจะเป็น? และคำตอบก็คือจริงๆ เพราะขอบเขตที่อยู่รอบตัวเรา ดังนั้นคุณต้องเอาขอบเขตเหล่านี้ออกไป ฉันเห็นพฤติกรรมระยะสั้นใน Unilever และฉันต้องการกำจัดสิ่งนั้น นั่นไม่ใช่เหตุผลที่บริษัทหันกลับมาและประสบความสำเร็จในตัวเอง แต่แน่นอนว่าช่วยให้ผู้คนตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง เพื่อเริ่มลงทุนในแบรนด์ของเราอีกครั้ง เพื่อเริ่มมุ่งเน้นไปที่ประเด็นทางสังคมในระยะยาวเหล่านี้ซึ่งไม่มีวิธีแก้ปัญหารายไตรมาสสำหรับโครงการต่างๆ ในบริษัท เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีพลังงานสีเขียวก่อนที่บริษัทอื่นๆ จะเริ่มคิดถึงเรื่องนี้ เราไม่ได้ดำเนินการกับของเสียที่มีนัยสำคัญ ซึ่งเราเคารพสิทธิมนุษยชนและห่วงโซ่คุณค่าของเรา ฉันคิดว่าการตัดสินใจที่ใหญ่กว่าที่เราทำในขณะนั้นเป็นการเปิดเผยว่าเรากำลังดำเนินการตามรูปแบบผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายนี้ ว่าผู้ถือหุ้นเป็นผลมาจากสิ่งที่เราทำและไม่ใช่วัตถุประสงค์ในตัวเอง และนั่นทำให้เกิดความวิตกกังวล ไม่มีคำถามเกี่ยวกับเรื่องนั้น ราคาหุ้นเพิ่มขึ้น 8% เมื่อฉันได้รับการประกาศเป็น CEO และฉันดีใจที่ได้เห็นราคาลดลงอีกครั้ง 8% หลังจากที่ฉันประกาศว่าเราจะไม่ให้คำแนะนำและผลกำไรรายไตรมาสอีกต่อไป CURT NICKISCH: ทำไมคุณถึงมีความสุขที่ได้เห็นสิ่งนั้น? PAUL POLMAN: เพราะมันเป็นแค่เกมโง่ ๆ สิ่งเหล่านี้ ที่เราเห็นนักเก็งกำไรย้ายออกจากหุ้นของเราซึ่งเห็นได้ชัดว่าพวกเขามีโอกาสน้อยที่จะเก็งกำไร และมันแสดงให้คุณเห็นว่ามีหลายคนแค่เคลื่อนย้ายเงินไปรอบๆ โดยไม่ได้ดูมูลค่าที่แท้จริงของบริษัท หรือมูลค่าที่สามารถสร้างได้ CURT NICKISCH: คุณพูดถึงวิธีที่ผู้ถือหุ้นตอบสนอง แต่ฉันก็อยากรู้ด้วยว่า CEO หรือผู้นำทางธุรกิจคนอื่นๆ ตอบสนองคุณอย่างไร พวกเขาสงสัยหรือไม่? พวกเขารู้สึกเหมือนคุณกำลังทำอะไรยุ่ง ๆ หรือไม่? หรือว่าคุณเป็นคนทรยศต่อชนชั้นผู้บริหาร? พวกเขาตอบสนองอย่างไร? Paul POLMAN: ไม่ต้องสงสัยเลย คำตอบก็คงจะเป็นทั้งหมดข้างต้น ขอผมพูดแบบนี้ ฉันผิดหวังและยังคงมีบริษัทจำนวนไม่มากที่ปฏิบัติตามเพื่อยกเลิกการรายงานรายไตรมาส เนื่องจากในหลายพื้นที่ เขตอำนาจศาล ไม่มีแม้แต่ข้อกำหนดทางกฎหมาย ตอนนี้ในยุโรปมีเข้ามาแล้ว แต่ในขณะนั้น ฉันคาดว่าบริษัทอื่นๆ จะทำเช่นนั้น ฉันยังรักษาค่าตอบแทนของฉันให้คงที่เป็นเวลา 10 ปีและฉันคิดว่านั่นจะส่งสัญญาณถึงการปรับค่าตอบแทนในหมู่ซีอีโอด้วย แต่แม้ในช่วงโควิด เราพบว่าเงินเดือนของ CEO เพิ่มขึ้น ในขณะที่คนอื่นๆ หลายคนตกงาน ดังนั้นเราจึงไม่ได้เรียนรู้จากสิ่งนั้น นั่นคือเหตุผลที่ฉันพูดอยู่เสมอว่าส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงบริษัทเหล่านี้ จริงๆ แล้วคือการเปลี่ยนแปลงของมนุษย์ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ คุณจะไม่สามารถเปลี่ยนระบบได้ และเราขาดผู้นำที่กล้าหาญเหล่านี้เพียงพอที่เข้าใจสิ่งนี้และเต็มใจที่จะเสี่ยงภัยส่วนตัวหรือเสียสละเพียงเล็กน้อย ความจริงก็คือ CEO ส่วนใหญ่หรือคนส่วนใหญ่ที่กลายเป็น CEO อาจมีความเป็นอิสระทางการเงินพอสมควรเพราะพวกเขามีอาชีพที่ประสบความสำเร็จและคุณคาดหวังว่าสิ่งอื่นจะขับเคลื่อนพวกเขาและพฤติกรรมของพวกเขาก็จะอยู่ในแนวเดียวกัน กับสิ่งนั้น แล้วถ้าไม่เป็นเช่นนั้น ซึ่งเราเห็นบ่อยเกินไป และถูกเรียกออกมามากขึ้น มันทำค่อนข้างมาก มันสร้างความเสียหายต่อวัฒนธรรมของคุณ มันสร้างความเสียหายต่อแบรนด์นายจ้างของคุณ มันสร้างความเสียหายต่อการมีส่วนร่วม ภายในบริษัทแต่เพิ่มมากขึ้นสำหรับพลเมืองของโลกนี้ที่ตัดสินใจและส่งต่อด้วยกระเป๋าเงินของพวกเขาซึ่งบริษัทที่พวกเขาต้องการมีส่วนร่วม เคิร์ต นิกคิช: ที่กลุ่มนี้ คุณก่อตั้ง ลองนึกภาพว่าคุณกำลังพยายามแก้ปัญหาใหญ่ๆ เหล่านี้ และคุณจะเห็นว่าธุรกิจมีบทบาทสำคัญ NS ut มันทำงานกับคนจริงๆ มันเป็นด้านมนุษย์ของความเป็นผู้นำ บอกฉันเกี่ยวกับเรื่องนั้น PAUL POLMAN: จริงๆ แล้วเราทำทั้งสองอย่าง เมื่อผมเป็นซีอีโอ ผมค้นพบว่าแม้ที่ยูนิลีเวอร์ คุณไม่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดที่คุณต้องรับผิดชอบได้ โดยเฉพาะประเด็นร้อนที่สุด 2 ประเด็น ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและความไม่เท่าเทียมกัน หากคุณมีไอเดียและต้องการทำงานร่วมกัน คู่แข่งของคุณอาจไม่ใช่เพราะพวกเขาอาจรู้สึกว่าคุณได้รับเครดิตหรือคนอื่นอาจเสียเปรียบหรือได้เปรียบ คุณอาจไม่มีความรู้หรือเวลาทั้งหมด ที่สำคัญกว่านั้น คุณไม่สามารถสร้างเครือข่ายภาคประชาสังคมที่กว้างขึ้นเหล่านี้ได้ ของรัฐบาลที่จัดตั้งขึ้นเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงระบบที่สำคัญกว่าซึ่งจำเป็นจริงๆ ตอนนี้บริษัทส่วนใหญ่เล่นอย่างตรงไปตรงมาเพื่อไม่ให้แพ้แทนที่จะเล่นเพื่อเอาชนะโดยกลัวว่าจะตั้งเป้าหมายที่กล้าหาญเกินไป พวกเขาไม่รู้ว่าจะไปที่นั่นได้อย่างไร หรือนั่นอาจทำให้พวกเขาเสียเปรียบเมื่อเทียบกับชุดการแข่งขันของพวกเขา ดังนั้น สิ่งที่ฉันรู้สึกคือมีความจำเป็นสำหรับแพลตฟอร์มที่เป็นกลาง ซึ่งเราสามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงระบบได้ และนี่คือสิ่งที่เราสร้างขึ้นคือจินตนาการว่าเรามองไปที่อุตสาหกรรมที่มีผลกระทบมากที่สุด ผลกระทบเชิงลบคือเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน และทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของเราที่เรากำลังทดสอบอยู่ในขณะนี้และดำเนินการได้ค่อนข้างเร็วก็คือ ถ้าคุณนำกลุ่ม CEO ที่สำคัญข้ามห่วงโซ่คุณค่ามารวมกัน ประมาณ 20% ถึง 25% ตามภาคส่วน คุณจะสามารถขับเคลื่อนจุดเปลี่ยนได้จริง . สิ่งที่เกิดขึ้นคือเมื่อ CEO เหล่านี้มารวมตัวกันในห่วงโซ่คุณค่า โดยรวมแล้วพวกเขามีความกล้ามากขึ้นอย่างน่าสนใจ แต่เนื่องจากคุณมีห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดอยู่ที่นั่น คุณจึงสามารถแก้ปัญหาการลุกไหม้บางส่วนที่ข้ามห่วงโซ่คุณค่าได้ เมื่อคู่ค้าต้องลงทุนและคู่ค้า B ได้รับประโยชน์ ด้วยวิธีนี้ การมีแพลตฟอร์มที่พวกเขาทั้งหมดมารวมกันในที่ที่ความไว้วางใจสูงกว่า คุณจะสามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างแท้จริง สิ่งที่เราพบคือเมื่อเรามีประชาชนรวมกัน 20%, 25%, เคิร์ต แล้วภาคประชาสังคมต้องการร่วมงานกับคุณ รัฐบาลก็เริ่มรับฟัง คุณสามารถเริ่มทำงานในความร่วมมือและหุ้นส่วนที่กว้างขึ้นได้จริงเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงระบบจริงที่จำเป็นเพื่อให้ระบบไม่ผลักดันกลับ และคุณจะได้รับการเพิ่มขึ้น คุณสามารถทะลุผ่านได้ ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมคืออุตสาหกรรมแฟชั่น ซึ่งขณะนี้เรามีบริษัท 80 แห่งที่เรียกว่าสัญญาแฟชั่นหรือกลุ่มอาหาร ซึ่งเรามีบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 30 แห่งทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่าอาหารที่ทำงานร่วมกัน ตอนนี้เรากำลังดูนักท่องเที่ยวและการเดินทางเข้าสู่ธุรกิจส่วนตัวและช่วยให้อุตสาหกรรมเหล่านี้เปลี่ยนแปลงไป ด้วย Imagine เราไม่ได้แสร้งทำเป็นว่าเรามีคำตอบทั้งหมด แต่สิ่งที่เราเห็นได้ชัดเจนในช่วงสองปีแม้จะเป็นโควิดและโลกของ Zoom นั้น เราสามารถเร่งความก้าวหน้านั้นให้เร็วขึ้นอย่างเห็นได้ชัด และนั่นก็สำคัญอย่างไม่น่าเชื่อในตอนนี้ Curt เพราะน่าเสียดายที่ลัทธิพหุภาคี โลกาภิวัตน์ สถาบันที่เราออกแบบไว้ไม่ได้ผลทีเดียว CURT NICKISCH: คุณเป็นนักคิดเชิงระบบอย่างชัดเจน คุณกำลังพยายามเปลี่ยนระบบและเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในระบบ และเห็นได้ชัดว่ารัฐบาลและผู้กำหนดนโยบายมีส่วนเกี่ยวข้องกับคำตอบมากมาย และในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่คุณต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศในปัจจุบัน คุณกำลังเรียกร้องให้ยุติการล็อบบี้ขององค์กร PAUL POLMAN: ในหนังสือของเรา เราจะนำผู้อ่านไปสู่การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำและการเปลี่ยนแปลงระบบ จากบทเรียนบางส่วนจากยูนิลีเวอร์ แต่ยังรวมถึงบริษัทชั้นนำหลายแห่งที่เราเคยพูดคุยด้วย สองบทจะจัดการกับการเป็นหุ้นส่วน เราเรียกมันว่าหนึ่งบวกหนึ่งคือ 11 ซึ่งเป็นหุ้นส่วนในห่วงโซ่คุณค่าของคุณเอง ภาคอุตสาหกรรมของคุณ และอีกอย่างหนึ่งที่เราเรียกว่าใช้เวลาสามถึงแทงโก้ ซึ่งเป็นความร่วมมือกับภาคประชาสังคมและรัฐบาลจริงๆ ตัวอย่างเช่น CRS องค์กรในสหรัฐอเมริกาเพิ่งออกการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่า 40% ของบริษัทในอุตสาหกรรมเชื้อเพลิงฟอสซิลไม่ได้พูดคุยกับรัฐบาล ฉันหมายถึง เมื่อคุณมีปัญหา เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ คุณคิดว่ามีปัญหาที่คุณต้องการหารือร่วมกันเพื่อแก้ไข อันที่จริง หลายคนกำลังวิ่งเต้นต่อต้านรัฐบาลและด้วยเหตุนี้ ฉันคิดว่าบ่อนทำลายหรือคุกคามระบบของมนุษย์จำนวนมาก ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่เรากล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้คือการเรียกร้องที่เข้มงวดกว่านี้ เรียกร้องเช่นเมื่อต้องจ่ายภาษีหรือไม่ วิธีจัดการกับการทุจริต ค่าตอบแทนผู้บริหาร สิทธิมนุษยชน หรือแรงงานบังคับในห่วงโซ่คุณค่าของคุณ วิ่งเต้น ไฟไหม้สมาคมการค้าที่อาจแตกต่างจากที่คุณระบุเป็นบริษัท ทั้งหมดเกินไป มักจะยังคงเกิดขึ้น แล้วเงินและการเมืองก็ไม่น่าแปลกใจ ฉันเขียนบทความในเดือนมกราคมหลังจากเหตุการณ์อันน่าสยดสยองที่ Capitol Hill ซึ่งฉันแนะนำการกระทำสามประการสำหรับซีอีโอที่พวกเขาสามารถทำได้เพื่อรักษาประชาธิปไตย คุณไม่สามารถซื้อประชาธิปไตยด้วยดอลลาร์ได้ คุณต้องให้ตัวแทนที่เท่าเทียมกัน ถ้าฉันจำได้ มันอยู่ในรัฐธรรมนูญของคุณ และเราไม่ควรตัดสินด้วยเงินดอลลาร์ แต่ด้วยคะแนนเสียง ดังนั้น การกระทำบางอย่างที่เรากำลังพูดถึงคือการดูที่ PAC เหล่านี้และคิดว่าคุณไม่ควรยุบหรือหากพวกเขาทำเพื่อจุดประสงค์จริงๆ มีบริษัทมากขึ้นเรื่อยๆ เช่น IBM ที่ไม่เคยมีหรือ Shell Swapper หรือบริษัทอื่นๆ ที่เลิกใช้แล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ฉันแนะนำคือการยุติช่องว่างระหว่างสิ่งที่คุณพูดในฐานะบริษัทและสิ่งที่คุณปล่อยให้สมาคมการค้าทำ คุณมีกลุ่มสมาคมการค้าเช่นหอการค้าแห่งสหรัฐอเมริกาหรือสมาคมผู้ผลิตแห่งชาติหรือสถาบันปิโตรเลียมแห่งอเมริกาซึ่งเห็นได้ชัดว่ามีตำแหน่งในการวิ่งเต้นกับรัฐบาลอย่างชัดเจนในแถลงการณ์สาธารณะซึ่งขัดต่อบางสิ่งที่ บริษัท กำลังพูด ตอนที่ฉันดูแล Unilever ฉันออกจากสมาคมการค้าหลายแห่ง เพราะมันไม่สอดคล้องกับค่านิยมที่เรามีในฐานะบริษัทโดยสิ้นเชิง ดังนั้น ความตึงเครียดเหล่านี้จึงมักเป็นที่ที่ซีอีโอซ่อนตัวอยู่หลังกำแพงสมาคมการค้าเพื่อจัดการกับปัญหาที่ยากลำบากเหล่านี้ ซึ่งกำลังถูกล้างออกมากขึ้นเรื่อยๆ และความไม่สอดคล้องหรือความหน้าซื่อใจคดนั้น ไม่ได้ช่วยบริษัทของคุณอีกต่อไปแล้ว ในระดับหนึ่ง CURT NICKISCH: คุณจะแนะนำอะไรให้คนที่ฟังเรื่องนี้ซึ่งทำงานอยู่ที่บริษัทแห่งหนึ่งและต้องการให้บริษัทของพวกเขาก้าวไปสู่แนวทางใหม่ๆ อย่างกล้าหาญ? คุณจะบอกอะไรพวกเขา PAUL POLMAN: ดังนั้นมันจึงเริ่มต้นที่ด้านบนสุด เหมือนปลาเริ่มลอยอยู่บนจุดสูงสุดเหมือนกับในบริษัท เมื่อคุณเห็นบริษัทต่าง ๆ นำคำกล่าวมูลค่ามา แต่แล้วคุณเห็นว่าวัฒนธรรมของพวกเขาไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง เช่น Wells Fargos, Boeings, GEs นั่นเป็นเพราะผู้นำเหล่านี้ไม่ตรงกับค่านิยมกับพฤติกรรมของพวกเขา และช่องว่างนั้นก็เพิ่มขึ้นจริง ๆ แล้วในที่สุดคุณจะต้องจ่ายในราคานั้น ดังนั้นมันจึงเริ่มต้นด้วยผู้นำที่กล้าหาญซึ่งต้องหาจุดมุ่งหมายของตัวเอง ซึ่งเป็นบางสิ่งที่ฉันพบว่าสำคัญอย่างยิ่งที่จะทนต่อการเหยียดหยามคนถากถาง คนขี้ระแวง ความสับสน ที่จะทำให้คุณมุ่งมั่นที่จะก้าวไปในทิศทางที่แน่นอน Bill Gertz เรียกมันว่าทิศเหนือจริงในหนังสือของเขาและเข็มทิศภายในที่คุณต้องการ และนี่คือผู้นำ ซึ่งนั่นเป็นเหตุผลที่ผมเรียกพวกเขาว่าผู้นำที่กล้าหาญ มันมาจากคำภาษาฝรั่งเศส cour มันเริ่มต้นด้วยหัวใจมากพอๆ กับที่หัว เหล่านี้คือผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจ ความเห็นอกเห็นใจ ผู้ฟังที่ดีเยี่ยม พวกเขาทำได้ดีในช่วงโควิด พวกเขาทำงานเป็นหุ้นส่วนกัน ขับเคลื่อนด้วยจุดประสงค์ พวกเขาคิดว่ามาจากหลายชั่วอายุคน ฉันคิดว่าคุณคงเข้าใจ น่าเสียดายที่เราได้รับพรบางส่วน แต่เราต้องการมากกว่านี้ ตอนนี้ ถ้าคุณเห็นมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าถ้าคุณดูแบบสำรวจล่าสุดที่ออกมา 75% ของ CEO คิดว่าพวกเขามีจุดมุ่งหมายและนำไปปฏิบัติในบริษัทของตน แต่ถ้าคุณถามพนักงานของคุณ คุณควรได้ 20%, 25% ดังนั้นจึงมีช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างสิ่งที่ CEO เชื่อว่าพวกเขากำลังทำกับสิ่งที่องค์กรเห็นว่าพวกเขากำลังทำอยู่ และฉันคิดว่า เหมือนกับสิ่งที่เราทำในยูนิลีเวอร์ เราให้บริการพนักงานเหล่านี้ไม่ตอบสนองอัตตาของเรา เราทำอย่างต่อเนื่องและวัดระดับระหว่างกันเพื่อค้นหาว่าองค์กรอยู่ที่ไหนและมีชีพจร และนั่นเป็นการตื่นตัวที่ดี เพราะเราใส่สิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำโดยตรงซึ่งทำให้เรารู้สึกไม่สบายใจ แต่ให้ความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับวิธีที่เรารับรู้ในฐานะผู้นำ ซึ่งท้ายที่สุดก็คือวิธีที่เราประพฤติตัวมากที่สุด เราลงเอยด้วยการอยู่ด้านล่างของกองบนการมีส่วนร่วมไปจนถึงด้านบนของการสู้รบ tercile ด้านบน แต่เป็นเพราะการลงทะเบียนของทั้งองค์กรนี้ และพยายามคิดว่าเราจำเป็นต้องดูแลสิ่งที่คนส่วนใหญ่เรียกว่าสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของพวกเขาอย่างไร ดังนั้น ถ้าคุณทำงานให้กับบริษัทแบบนั้น ฉันคิดว่า และคุณอยู่ในนั้น และคุณเห็นผู้บริหารไม่พูดจริงๆ แต่แค่พูดคุย ฉันคิดว่าอาจมีกลไกที่คุณสามารถนำสิ่งนั้นไปในทางที่สุภาพได้ ความสนใจที่คุณสามารถเสนอแนะได้ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ถ้าบริษัทเหล่านี้ไม่เปลี่ยนแปลง ฉันคิดว่าคุณต้องย้าย มักจะมีอุปสรรคของความสงสัยที่คุณไม่สามารถขับเคลื่อนโดยจุดประสงค์และผลกำไร ที่คุณไม่สามารถยั่งยืนและสร้างผลกำไรได้ และที่ถูกจับมากขึ้น และถ้าคุณทำมันอย่างฉลาด ถ้าคุณใช้เวลาสักสองสามปี คุณสามารถจัดการกับความท้าทายส่วนใหญ่ที่คุณต้องรับมือได้ ดังนั้น โปรดช่วยให้ซีอีโอเหล่านี้เข้าใจว่า นำน้ำมาให้พวกเขา แสดงให้พวกเขาเห็นพร้อมหลักฐานมากมายในพื้นที่ของคุณว่าทำไมสิ่งนี้ถึงสามารถทำกำไรให้กับองค์กรได้มากกว่า ทำให้พวกเขาเป็นนักคิดแบบองค์รวมมากขึ้นอีกนิดเพราะผลประโยชน์อาจมาจากการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น พนักงานที่มีแรงจูงใจมากขึ้น และลูกค้าที่ภักดีมากขึ้น และบ่อยครั้งไม่ใช่แค่ในถังเดียว แต่คุณต้องให้ความรู้ และคนหนุ่มสาวที่บริษัทส่วนใหญ่จะมีครึ่งหนึ่งจะเป็นคนรุ่นมิลเลนเนียล คนหนุ่มสาวเป็นเสียงในอุดมคติในการจัดระเบียบตนเองและพูดในแง่นั้นอย่างสร้างสรรค์ แต่กลายเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับผู้บริหารระดับสูง CURT NICKISCH: อืม พอล รู้สึกดีมากที่ได้ยินสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ และขอบคุณที่มาร่วมรายการ PAUL POLMAN: ขอบคุณสำหรับโอกาสและสิ่งที่คุณกำลังทำ ปลอดภัย. ค่อยคุยกันใหม่ เคิร์ต นิกคิช: นั่นคือพอล พอลแมน อดีตซีอีโอของยูนิลีเวอร์และผู้ก่อตั้ง Imagine นอกจากนี้ เขายังอธิบายความคิดนี้มากมายในหนังสือเล่มใหม่ที่เขาร่วมเขียน Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More than They Take ตอนนี้จัดทำโดย Mary Dooe เราได้รับความช่วยเหลือด้านเทคนิคจาก Rob Eckhardt โดย Adam Buckholtz เป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์เสียงของเรา ขอบคุณที่รับฟัง HBR IdeaCast ฉันชื่อ Curt Nickisch

  • บ้าน
  • ธุรกิจ
  • วิทยาศาสตร์ข้อมูล
  • การตลาดดิจิทัล
  • ตลาดการค้า
  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    Back to top button